شرکت مهندسی رعدگستر                     

الگوهاي رهبري سده گذشته، محصول پارادايم‌هاي بالا به پايين و بروكراسي بوده است. اين الگوها براي اقتصاد مبتني بر توليدات فيزيكي بسيار مناسب است، اما چندان تناسبي با اقتصاد دانش محور ندارد. علم، پيچيدگي (Complexity Science) پارادايم متفاوتي را براي رهبري پيشنهاد مي‌كند. اين پارادايم رهبري را به عنوان پويايي متعامل پيچيده ( Dynamic interactive Complex) در نظر مي‌گيرد كه از آن نتايج انطباقي ظهور مي‌كند (همانند يادگيري، نوآوري و انطباق پذيري). اين مقاله با بهره‌گيري از علم پيچيدگي، چارچوبي فراگير را براي مطالعه تئوري پيچيدگي رهبري ايجاد مي‌كند؛ پارادايمي كه بر توانمند سازي ظرفيت انطباقي، خلاقيت و يادگيري سيستم‌هاي انطباقي پيچيده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهاي توليد كنندة دانش تمركز دارد. اين چارچوب مفهومي شامل سه نقش رهبري به هم تنيده شده است: (رهبري انطبافي، رهبري اداري و رهبري توانمند‌سازي) كه منعكس كننده روابط پوياي بين عملكردهاي اداري، بوروكراسي سازمان و پويايي‌هاي نوظهور و غيررسمي سيستم‌هاي انطباقي پيچيده است. تئوریهای رهبری یکی از جذابترین و زیباترین مباحث رفتار سازمانی ست که در طی صد سال گذشته چندین بار دچار تغییر و تحول شده. در آغاز علمای رفتارسازمانی بر این باور بودند که رهبری یک عامل ذاتی است و افراد صرفاً با داشتن آنچه در زمان تولد به دست می‌آورند رهبر می شوند، در این دسته از تئوریها مثلاً افراد قدبلند یا زیباتر یا دارای ویژگیهای هوشی و تواناییهای ذهنی برتر دارای شانس بیشتری برای رهبری بودند … این نوع نگرش و دیدگاه بعدها موجب خلق فهرستی از ویژگی‌ها که تصور می‌شد افراد را رهبر می کند، شد.
رهبری کاریزما در همین حوزه قرار می گیرد و بر این اساس تصور می‌شود که برخی افراد دارای یک نعمت خدادادی هستند که می توانند بر دیگران رهبری کنند.
گروه بعدی تئوریها، دیدگاه قبلی را رد کرد و بر آن شد که نشان دهد، رهبری بیش از اینکه خدادادی باشد و افراد در زمان تولد توانایی رهبری را به دست بیاورند؛ می‌توانند آن را مانند یک رفتار از دیگران یاد بگیرند. بر اساس نظر این گروه افراد را می‌توان با آموزش رفتارهای رهبری، به رهبرانی توانمد تبدیل کرد و خیلی از دوره‌های آموزش اصول رهبری و مدیریت بر پایه همین نگرش و دیدگاه پایه‌گذاری شده است.
امروزه ترکیبی از این دو دیدگاه مَد نظر قرار گرفته و برخی از ویژگی‌ها شخصیتی، مانند هوش برای رهبران امری الزامی تلقی می‌شود، و در کنار آن آموزش را امری مهم در ساختن رهبران می دانند.
تفاوت رهبری و مدیریت را معمولاً اینگونه بیان می کنند که رهبر دارای قدرت مرجعیت می‌باشد و قدرت خود را از طریق زیردستان به دست میاورد، درحالی که مدیریت معمولاً قدرت خود را از بالا دریافت می‌کند و همچون رهبران نیست که بر ابعاد روحی زیردستان هم تاثیر بگذارد و معمولاً در چارچوب قوانین اعمال قدرت می کند.

رهبري تحول آفرين

رهبري تحول آفرين به نوعي رهبري اطلاق مي شود كه در آن رهبران داراي موهبت الهي هستند و براي پيروان خود انگيزش معنوي و توجه ويژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان ، آنها را هدايت مي كنند. رهبران تحول آفرين يك چشم انداز سازماني پويا خلق مي كنند كه اغلب يك دگرگوني در ارزشهاي فرهنگي براي انعكاس نوآوري بيشتر را ضروري مي سازد. رهبري تحول آفرين همچنين به دنبال برقراري يك رابطه بين علائق فردي و جمعي است تا به زيردستان اجازه كار كردن براي اهداف متعالي را بدهد. «بس» موهبت الهي را به عنوان يكي از چهار مشخصة رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داد. موهبت الهي يك آتش است ، آتشي كه انرژي و تعهد پيروان را مشتعل مي سازد و نتايجي بيشتر و ماوراي شرح وظايف آنها ايجاد مي كند.

يك بعد خيلي مرتبط با موهبت الهي‌، برانگيختن از طريق الهام است . انگيزش الهام‌بخش نيازمند اين است كه رهبران به اعضاي سازمان انرژي و نيرو بدهند. رهبران تحول آفرين ، اهميت ماموريت و اهداف شركت را به طور واضح به كاركنان ابلاغ مي كنند. چنين ابلاغ واضحي‌، به كاركنان اجازه تلاش سخت و اغلب دست‌يابي به اهداف ماوراي شرح وظايف آنها را مي‌دهد. در تشريح تشويق معنوي، «بس» بيان مي دارد كه «رهبراني كه تشويق معنوي مي كنند تمايل و توان اين را دارند كه به كاركنان راههاي جديد نگاه كردن به مسائل قديمي را نشان دهند ، به آنها ياد دهند تا مشكلات را به عنوان مسائلي ببينند كه حل مي شوند و بر راه حلهاي منطقي تاكيد مي كنند». علاوه بر انگيزش الهامي و تشويق معنوي ، رهبران تحول آفرين به پيروان خود توجه ويژه‌اي مي‌نمايند كه نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربي خدمت مي كنند.

رهبران تحول آفرين به چند دليل موثر هستند : آنها قادرند هم پيروان خود را متحد كنند و هم اهداف و باورهاي پيروان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين تصويري از يك چشم انداز آينده را به پيروان خود ارائه مي كنند. از آنجا كه چنين رهبراني قادرند يك چشم انداز روشن و مورد نياز را شكل دهند ، احتمالا قادر به برانگيختن كاركنان براي مشاركت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرين زيردستان را براي انجام كار بيش از حد انتظار بر مي‌انگيزانند. براساس نظر پاوار و ايستمن، اثربخشي يك رهبر تحول آفرين نتيجه سه عامل است ؛ موقعيت نسبي سازمان در پيوستار پذيرش سازماني( پذيرش تغيير)، درجه تطبيق فرايند تحول آفريني لازم براي موفقيت سازمان و فرايند رهبري تحول آفريني كه در سازمان در حال اجراست و قابليتهاي رهبران تحول آفرين براي اجراي فرايند مناسب تحول‌آفريني. انعطاف پذيري اين اطمينان را مي دهد كه سازمان ظرفيت فعاليت پويا يا پاسخ سريع به شرايط رقابتي در حال تغيير را دارد و بنابراين يك مزيت رقابتي ايجاد كرده يا مزيت رقابتي موجود را حفظ مي كند. يك رهبر تحول آفرين ، تغيير را در كل سازمان القا كرده و چشم اندازي هم براي مديران و هم كاركنان خلق مي‌كند. به هر حال محيط خارجي كه سازمان در آن فعاليت مي كند، نقشي را در تعبير عمليات اجرايي به صورت موثر يا كم كارا‌، ايفا مي‌كند. الگوي رهبري تحول آفرين به جاي تمركز بر ويژگيهاي شخصي رهبر‌، بيشتر بر روي چيزي كه رهبر انجام مي دهد تمركز مي كند. در محيط هاي متلاطم ، رهبران تحول آفرين احتمالا موثرترند، زيرا آنها به دنبال روشهاي جديد كار كردن و در جستجوي فرصتهايي براي مواجهه با ريسك هستند، پاسخهاي موثر را به پاسخهاي كارا ترجيح مي دهند و احتمالا از وضع موجود كمتر حمايت مي كنند. بنابراين آنها شايد در برابر تغييرات محيط خارجي يا پيش بيني آن تغييرات واكنش موثرتري نشان دهند.

رهبري تحول آفرين ممكن است به چندين شكل باشد. برنز دو نوع رهبري تحول آفرين را شناسايي كرده است: اصلاح طلب و تكامل گرا . «اصلاح طلب روي اجزا كار مي كند در حالي كه تكامل گرا بر روي كل، كار مي كند. اصلاح طلب در جستجوي اصلاحات هماهنگ با روندهاي موجود و سازگار با اصول و تئوري‌هاي متداول است‌. تكامل گرا به دنبال تعيين مسير ، جلوگيري يا نقض تئوري‌ها و تغيير اصول است. پاوار و ايستمن نيز دو بعد رهبري تحول آفرين را شناسايي كردند : همانند انواع اصلاح طلب و تكامل گراي برنز، رهبري تحول آفريني كه بافت سازماني را تحت كنترل در مي‌آورد‌‌‌‌[كنترل كننده] و رهبري تحول آفريني كه در مقابل بافت سازماني واكنش نشان مي دهد. [واكنشي] رهبري تحول آفرين كنترل كننده زماني وارد عمل مي شود كه پذيرش بالاست ، در مقابل رهبري تحول آفرين واكنشي زماني كه پذيرش پايين است وارد عمل مي شود. تحت شرايط پذيرش بالا ، رهبري تحول آفرين روي بافت سازماني تاكيد دارد كه موجد تغيير باشد در حالي كه در شرايط پذيرش پايين ، رهبري تحول آفرين يك فرايند تخريبي را براي ايجاد تغيير اجرا مي كند. اگرچه اين طبقه‌بندي بر اساس رهبري تحول آفريني بود كه با توجه به بافت سازماني وارد فعاليت مي شود ، ما معتقديم كه مدلي از اثر محيط خارجي بر ظهور رهبري تحول آفرين بايد هم اثر پذيرش و هم انواع مختلف رهبران تحول آفريني كه ممكن است وارد عمل شوند را مورد توجه قرار دهد. بنابراين ما يك چارچوب مفهومي كه محيط خارجي و پذيرش اعضاي سازمان در ظهور رهبري تحول آفرين را با هم مورد توجه قرار مي‌دهد، توسعه مي دهيم. ما اين مدل را يك مدل «رهبري تحول آفرين متاثر از محيط» مي ناميم.

مدل متاثر از محيط

تاكيد اصلي مدل متاثر از محيط رهبري تحول آفرين (شكل 1) اين است كه ناپايداري محيط خارجي بر ظهور يك شكل ويژه از رهبري تحول آفرين تاثير مي گذارد. بحث ما اين است زماني كه محيط خارجي به عنوان يك محيط ناپايدار احساس مي‌شود كه منجر به غير قابل پيش بيني شدن محيط گشته است‌، شكل غالب رهبري ، تحول آفرين خواهد بود. ما در توسعه اين مدل ، بحث مي كنيم كه رهبري تحول آفرين يك ويژگي شخصي نيست كه يك رهبر دارا باشد، بلكه رفتاري است متاثر از محيط كه رهبر و سازمان با آن روبرو هستند. عوامل خارجي مانند تغييرات تكنولوژيك، جهاني شدن ، رقابت فشرده و نظير اينها هستند كه عوامل واقعي ايجاد كننده يك عدم اطمينان واقعي هستند . عدم اطمينان احساسي به فقدان اعتماد از منظر دانش يك فرد اطلاق مي شود.

همانطور كه در شكل 1 نشان داده شده است، محيط خارجي موجود به ظهور سه نوع رهبري تحول آفرين مي‌انجامد؛ رهبري تحول آفرين انقلابي ، رهبري تحول آفرين تكاملي ، رهبري تحول آفرين تهاجمي . اين رابطه بين محيط خارجي و نوع رهبري تحول آفرين به وسيله پذيرش اعضاي سازمان تعديل مي‌شود. در سطرهاي بعدي ما هريك از سه نوع رهبري تحول آفرين را توضيح مي دهيم.

رهبري تحول آفرين انقلابي براي يكپارچه سازي مجدد سازمان جهت پذيرش تغييرات در محيط خارجي وارد عمل مي شود. نوع تحول آفرين انقلابي، تفكر مديريتي مناسبي دارد كه انعطاف‌پذيري استراتژي را ايجاد مي كند و سرمايه انساني را براي كسب مجموعه مناسبي از مهارتها جهت پاسخگويي به يك محيط پويا پرورش مي دهد. رهبر تحول آفـرين انقلابي همچنين سعي مي‌كند شرايط محيطي را شكل دهد و آن را خلق كند. چنين رهبري به سازمان در پيش بيني تغييرات در محيط خارجي كمك مي كند. رهــبري تحول آفرين بدون وجود درجه بالايي از پـذيرش از طرف ذي‌نفعان داخلي، كاركنان و مديـران، وارد عمل نمي‌شود. بنابراين ادعاي مدل اين است كه پذيرش به عنوان يك متغـــير تعديل كننده رابطه بين ناپايداري محيط خارجي و رهبري تحول آفرين عمـــل خواهد كرد. ناپايداري محيط خارجي كه به سازمان براي سازگاري با محيط فشار مي آورد ، سطح پذيرش را افزايش خواهد داد.

در يك محيط ناپايدار ، بقاي سازمان در خطر است و اعضاي سازمان ممكن است شناخت ضعيفي هم نسبت به تغييرات در محيط خارجي و هم چگونگي پاسخ به آنها داشته باشند. از آنجا كه سازمان ممكن است با يك وضعيت پويا يا مرده روبرو باشد ، اعضاي سازمان هيچ حق انتخابي ندارند اما مي توانند به رهبري اتكا كنند كه چشم انداز وي موقع اجرا ، بقاي سازمان را تضمين كند. به هر حال زماني كه ناپايداري محيط كم است، اعضاي سازمان ممكن است فقط پذيراي تغييراتي باشند كه مستقيما به نفع آنهاست. يك محيط ناپايدار ضرورتا يك تغيير جديد ايجاد نمي كند، اما تعدادي از چارچوبهايي را كه در گذشته براي ارائه تفسير به كار برده شده اند، ضمن تشريح غيرموثر بودن آنها ، تغيير مي دهد. در بافت سازماني غيرپذيرا ، حتي رهبري تحول آفرين هم از ايجاد تعهد در اعضاي سازمان عاجز است ، مهم نيست كه چشم انداز چقدر جذاب و مناسب باشد. پاوار و ايستمن پذيرش رهبري تحول آفرين را به عنوان يك عامل مهم تسهيل كننده ظهور رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داده اند. آنها پذيرش سازماني رهبري تحول آفرين را حدي تعريف كرده اند كه يك سازمان به وظايف رهبري تحول آفرين نظير بيان چشم انداز ، تزريق ارزشها و ايدئولوژي جديد و پيوند دادن علائق فردي و جمعي پاسخ مي دهد يا به آنها كمك مي كند. بنابراين ناپايداري محيط خارجي ممكن است به پذيرش رهبري تحول آفرين از طرف اعضاي سازمان تاثير بگذارد. زماني كه محيط خارجي ناپايدار و آينده سازمان در خطر است، اعضاي سازمان ممكن است به آساني تلاش يك رهبر تحول آفرين را از طريق معرفي تغييرات عمده براي انسجام مجدد شركت قبول كنند

رهبري در عصر دانش محور
با نگاه عميق‌تر به اقتصاد دانشي، در مي‌يابيم كه متأسفانه بسياري از مفروضات‌ پايه‌اي كه با نام مديريت آموزش داده مي‌شود و به اجرا در مي‌آيد از رده خارج شده است. بيشتر فرضيه‌هاي ما در مورد كسب و كار، فناوري و سازمان دست كم به 50 سال پيش برمي‌گردد. عمر اين مفروضات به پايان رسيده است. ما در اقتصاد دانش محور قرار داريم، اما سيستم دولتي و مديريتي‌ ما در عصر صنعتي متوقف شد. زمان آن فرا رسيده است كه مدل جامع جديدي ارائه شود. اين امر در مورد موضوع رهبري اهميت خاصي پيدا مي كند. علي رغم اين واقعيت كه رهبري عامل هسته‌اي در رو در رويي سازمانها با چالشهاي جهان گذرا در عصر دانش است، مي‌بينيم كه بحثهاي اندكي از الگوهاي رهبري براي عصر دانش وجود دارد. آسبورن ، هانت و جاچ (2002) عنوان مي‌كنند كه تغييري ناگهاني در ديدگاه رهبري ضروري است تا به ديدگاههاي فراتر از ديدگاههاي سنتي پذيرفته شده، برسيم. جهان بوروكراسي سنتي به وجود آمده، تنها يكي از بافتهاي بسياري است كه وجود دارد.

علم پيچيدگي در رهبري عصر دانش
ما با توسعة چارچوبي براي رهبري در بافت بي‌ثبات و با تغييرات زياد عصر دانش، بررسي اين نقص را آغاز مي‌كنيم. در علم پيچيدگي واحدهاي متعامل در قالب سيستم هاي انطباقي پيچيده رشد و تعالي مي يابند و هيچ واحدي حضور منفرد و شاخص ندارد. همه در رشد و تعالي يكديگر و كل سيستم تلاش مي كنند. با به كارگيري مفهوم سيستم‌هاي انطباقي پيچيده، فرض مي‌كنيم رهبري نه تنها موقعيت و اختيارات، بلكه بايد پويايي متعامل و نوظهور نيز باشد. منظور از پويايي متعامل و نوظهور كنش متقابل پيچيده‌اي است كه از آن انگيزه و نيروي محرك براي عمل و تغيير ظهور مي‌كند.

سيستم‌هاي انطباقي پيچيده
سيستم‌هاي انطباقي پيچيده واحد اصلي تحليل در علم پيچيدگي است. سيستم‌هاي انطباقي پيچيده، شبكه‌هاي عصبي شكل، عاملهاي وابسته و تعامل‌گري هستند كه براساس نياز، چشم‌انداز، هدفها و ... مشترك به صورت پويايي مشاركتي در هم تنيده شده‌اند. اين سيستم‌ها، ساختارهايي با سلسله مراتب چندگانه و با همپوشاني و قابل تغيير هستند و همانند افراد، اين سيستم‌ها نيز به صورت شبكه‌هاي متعامل و پويا با يكديگر پيوند دارند. هدلاند (1994) ساختار كلي مشابهي را توضيح مي‌دهد كه متناسب با مديريت جريان دانش در سازمانها است و او آن را مجموعة گذراي افراد و واحدها مي‌نامد. اين سيستم‌ها قادر به حل خلاقانة مسائل هستند و مي‌توانند با سرعت ياد بگيرند و انطباق پيدا كنند.

تئوري پيچيدگي رهبري
چارچوب رهبري را كه پيشنهاد مي‌كنيم و آن را تئوري پيچيدگي رهبري مي‌ناميم، به دنبال بهره‌گيري از مزاياي قابليتهاي پوياي سيستم‌هاي انطباقي پيچيده است. تئوري پيچيدگي رهبري بر شناسايي و كشف رفتارها و استراتژي هايي تمركز دارد كه انطباق پذيري، يادگيري و خلاقيت سازماني را توسعه مي‌دهند. اين امر نيز خود زماني رخ مي‌دهد كه سيستم‌هاي انطباقي پيچيده مناسب درون بافت،‌ سلسله مراتبي (همانند بوروكراسي) قوت گرفته‌اند. در تئوري پيچيدگي رهبري سه نوع رهبري را شناسايي مي‌كنيم و آنها را: انطباقي، اداري و توانمند ساز مي‌ناميم. منظور از رهبري انطباقي فعاليتهاي يادگيرانه، خلاقانه و انطباقي است كه از تعاملات سيستم‌هاي انطباقي پيچيده نشأت مي‌گيرد، زيرا اين اعمال سعي در سازگاري با تنش‌ها (همانند محدوديتها و نگرانيها) دارند. فعاليت انطباقي مي‌تواند در اتاق هيئت مديره يا در كارگاه كارگران خط توليد رخ دهد؛ رهبري انطباقي پويايي غيررسمي است كه بين عاملهاي متعامل (سيستم‌هاي انطباقي پيچيده) رخ مي‌دهد و يك عمل مديريتي نيست. منظور از رهبري اداري عملكردهاي افراد و گروهها در نقشهاي مديريتي است كه به منظور كسب نتايج مشخص سازماني در حالتي اثربخش و كارآ، فعاليتها را برنامه‌ريزي و هماهنگ مي‌كنند. رهبري اداري (در بين ديگر موارد) فعاليتها را ساختار بندي كرده، در برنامه‌ريزي شركت مي‌كند، به تهيه رسالت مي پردازد، منابع را به منظور دستيابي به هدفها اختصاص مي‌دهد، موقعيتهاي بحراني و تضادها و استراتژي سازماني را مديريت مي‌كند. رهبري اداري، بر تنظيم و كنترل تمركز دارد و توسط عملكردهاي سلسله مراتبي و بوروكراتيك سازمان نشان داده مي‌شود. رهبري توانمند ساز به موقعيتهايي شتاب مي‌دهد كه در آن رهبري انطباقي مي‌تواند رشد و نمو يابد و درهم پيچيدگي‌هاي (توضيح داده شده) بين عملكردهاي بوروكراتيك (رهبري اداري) و ظهور يابنده (رهبري انطباقي) سازمان را مديريت كند.

رهبري در تئوري پيچيدگي رهبري
ديدگاه پيچيدگي رهبري چهار پيش‌فرض دارد: نخست، پويايي غيررسمي، در زمينه وجود دارد. منظور از زمينه تعاملات و وابستگي‌هاي ميان افراد، ايده‌ها، ساختارهاي سلسله مراتبي، سازمانها و... است. دوم اينكه، ديدگاه پيچيدگي رهبري نيازمند آن است كه ما بين، رهبري و رهبر تمايز قائل شويم. تئوري پيچيدگي رهبري، ديدگاه رهبري را به صورت پويايي متعامل و نوظهور به مباحث رهبري اضافه مي‌كند كه به وجود آورنده نتايج انطباقي است كه ما آن را رهبري انطباقي مي‌ناميم. اين تئوري، رهبر را فردي مي‌داند كه به شيوه‌هايي عمل مي‌كند كه اين پويايي ها و نتايج را زير تأثير قرار مي‌دهد. تئوريهاي رهبري به طور گسترده بر رهبر- به عبارتي بر عملكرد رهبر- تمركز دارد. تئوري هاي رهبري تاكنون فرايندها و سيستم‌هاي پيچيده و پويايي را كه رهبري را دربر مي‌گيرد، بررسي نكرده است. به همين دليل، الگوهاي اوليه به دليل نقص داشتن و ناكار آمدي مورد انتقاد است. سوم اينكه ديدگاه پيچيدگي رهبري به ما كمك مي‌كند تا بين رهبري و موقعيتهاي مديريتي يا ساختارهاي بوروكراتيك تمايز قائل شويم. مطالعات بسياري درمورد رهبري، رهبري را به صورت نقشهاي رسمي و اغلب مديريتي بررسي كرده‌اند و به اندازه كافي به رهبري كه در سراسر سازمان اتفاق مي‌افتد، نپرداخته است. براي پرداختن به اين موضوع، ما از اصطلاح رهبري اداري براي ارجاع به فعاليتهاي رسمي استفاده مي‌كنيم كه فعاليتهاي سازماني را هماهنگ و ساختاربندي مي‌كند. (به معناي فعاليت بوروكراتيك‌) و مفهوم رهبري انطباقي را براي ارجاع به رهبري معرفي مي‌كنيم كه در پويايي هاي انطباقي، غيررسمي و نوظهور در سراسر سازمان رخ مي‌دهد. سرانجام، رهبري پيچيدگي در حالت چالشهاي انطباقي (همانند عصر دانش محور) رخ مي‌دهد تا مسائل فني (ويژگي‌هاي بيشتر عصر صنعتي). چالشهاي انطباقي مسائلي هستند كه نيازمند نوآوري و يادگيري جديد و الگوهاي جديد رفتاري هستند. اين مسائل متفاوت از مسائل فني هستند كه با رويه‌ها و دانش موجود قابل حل اند. چالشهاي انطباقي تابع احكام رسمي يا استانداردهايي نيستند بلكه بيشتر نيازمند بررسي، اكتشافات جديد و تغيير و تعديل‌ها هستند. دي (2000) اين مورد را به عنوان تفاوتي بين توسعة رهبري و توسعة مديريت عنوان مي‌كند. توسعه مديريت شامل كاربرد راه حلهاي اثبات شده براي مسائل شناخته شده است، در حاليكه توسعه رهبري به موقعيتهايي ارجاع داده مي‌شود كه در آن گروهها نيازمند يادگيري شيوه‌هايي پيش‌بيني نشده هستند (همانند، عدم يكپارچگي ساختارهاي سنتي سازماني).

تئوري پيچيدگي رهبري در عصر دانش
عصر دانش با چشم‌انداز رقابتي جديدي طبقه‌بندي مي‌شود كه توسط (نيروهاي) جهاني سازي، فناوري، قانون‌زدايي و توجه به دموكراسي هدايت مي‌شود. سازمانها به جاي هدايت به سمت كارآيي، كنترل، تناسب براي توليد به دنبال يادگيري، دانش و انطباق هستند. علم پيچيدگي پيشنهاد مي‌كند سازمانها براي دستيابي به چنين بافتي به جاي تلاش براي ساده سازي و عقلاني كردن ساختارها، بايد پيچيدگي خود را به سطح پيچيدگي محيط برسانند. اشبي (1960) اين امر را قانون تنوع ضروري مي‌نامند.

سيليرز (2001) عنوان مي‌كند كه رويكردهاي سنتي به سازمان، عكس اين مطلب را انجام داده‌اند. اين رويكردها به دنبال ساده سازي و عقلانيت گرايي بوده‌اند. سيليرز بر اين باور است كه ساده سازي و عقلانيت گرايي در ساختارها منجر به ساختارهايي مي‌شود كه مرزها را محدود و پاسخ هاي سازماني را تفكيك و هماهنگي و ارتباطات را ساده مي‌كند. سيستم‌هاي انطباقي پيچيده، به دليل توانايي در انطباق سريع و خلاقانه نسبت به تغييرات محيطي، منحصربه فرد و مورد توجه هستند. سيستم‌هاي پيچيده قابليتهاي خود را براي پاسخگويي انطباقي به مسائل محيطي يا تقاضاي داخلي با تنوع بخشي به استراتژي‌ها يا رفتارهايشان، بهبود مي‌بخشند.

نتيجه گيري
تئوري رهبري پيچيدگي، چارچوبي براي مطالعه پويايي‌هاي ظهور يابنده رهبري است كه در ارتباط با فرا ساختارهاي بوروكراسي است. تئوري رهبري پيچيدگي سه نوع رهبري را معرفي مي‌كند: رهبري انطباقي، توانمند ساز و اداري، و بيان مي‌كند كه اين سه نوع رهبري متناسب با موقعيت سازماني متفاوت از يكديگر هستند. واحد اصلي تحليل تئوري رهبري، پيچيدگي سيستم‌هاي انطباقي پيچيده است كه در سراسر سازمان وجود دارند و در فعاليتهاي بوروكراسي تنيده شده‌اند و نمي‌توانند از آنها جدا شوند. تئوري رهبري پيچيدگي مطرح مي‌كند كه زماني كه سيستم‌هاي انطباقي پيچيده به درستي كار كنند، ظرفيت انطباقي را براي سازمان ايجاد مي‌كنند و نيز بوروكراسي ساختار هماهنگ كننده و محوري را به وجود مي‌آورد. نقش اصلي رهبري توانمند ساز مديريتِ اثربخش درهم تنيدگي بين ساختارها و رفتارهاي انطباقي و اداري است به گونه‌اي كه اثربخشي انعطاف پذيري كلي سازمان را افزايش مي‌دهد‌. با تمركز بر پويايي‌هاي ظهور يابنده رهبري، تئوري رهبري پيچيدگي تلويحاً مطرح مي‌كند كه رهبري تنها در تعامل وجود دارد و در عين حال نقشهايي در تعامل با (يعني توانمند سازي) اين پويايي براي فرد رهبر وجود دارد.